مصاحبه با دکتر محمد حسینی: توجه به نیروی انسانی زبده، عامل اصلی پیشرفت و توسعه صنعت فولاد
اهمیت نیروی انسانی تعلیم‌دیده و علاقه‌مند، کلید موفقیت هر سازمانی به شمار می‌آید. این یک اصل پذیرفته‌شده در علم مدیریت نوین است. اگر رهبری یک مجموعه بتواند تمامی عناصر نیروی انسانی خود را در جهت حرکت و اهداف سازمان هدایت کند، می‌تواند مشکلات و موانع را به‌راحتی پشت سر بگذارد و به اهداف خود دست یابد. نهادهای صنعتی، به‌ویژه صنایع فولاد ایران، در مقایسه با رقبای خود در سایر نقاط جهان، نیاز به مدیریت صحیح منابع انسانی دارند. در این زمینه با دکتر محمد حسینی، دکترای مدیریت بازرگانی گرایش مدیریت رفتارسازمانی و مدیریت منابع انسانی، رئیس تحقیقات منابع انسانی شرکت فولاد مبارکه اصفهان به گفت‌وگو نشستیم و پرسش‌های خود را مطرح کردیم.
مهم‌ترین چالش‌هایی که شرکتهای فولادی در مدیریت نیروی کار خود، به‌ویژه در زمینه توسعه مهارت‌ها و نگهداشت کارکنان با آن مواجه هستند، چیست؟
چالش‌هایی که ما در مدیریت منابع انسانی شرکتهای فولادی با آن مواجهیم، با چالش‌هایی که سایر صنایع نیز با آن روبرو هستند، وجوه مشترک دارد. واقعیت این است که کمبود نیروی ماهر در تمام بخش‌های کسب‌وکار، به‌خصوص در صنایع کشور ما، در حال تبدیل شدن به یک معضل جدی است. در این خصوص می توان گفت که هم در رده عملیاتی صنعت با تحصیلات غیر دانشگاهی و هم در نیروی کار ماهر در مشاغلی که دانشی محسوب می‌شوند، با مشکلاتی مواجه خواهیم بود، که آثار آن نیز تا حدودی قابل مشاهده است.
علت این امر، سیاست‌گذاری‌های متفاوت در نحوه آموزش و تهیه مفاد درسی در مقاطع تاریخی مختلف است که در نتیجه آن، شکافی بین استعداد منابع انسانی موجود و نیازها و خواست‌های صنعت ایجاد شده است. در وضعیت فعلی، به نظر می‌رسد این شکاف بیشتر هم خواهد شد. اکنون مشاهده می‌کنیم که رشته‌های غیرعلوم تجربی که باید بخش عمده نیروی کار ما را تشکیل دهند، متقاضی دانشگاهی بسیار کمی دارند.
از سوی دیگر، در دانشگاه‌ها و مدارس ما به آموزش مهارت‌های لازم به کسانی که قرار است در آینده به نیروی کار تبدیل شوند، کمتر پرداخته می‌شود و بیشتر به یاد دادن مطالب عمومی و گاهی کم‌فایده حتی برای خود افراد توجه می‌شود. تورم و مشکلات معیشتی که در سطح جامعه وجود دارد، حتماً باعث کاهش انگیزه نیروی کار در تمام مشاغل، صنایع و بخش خدمات می‌شود و این پدیده نیز نگهداشت نیروی انسانی ما را دچار مشکل می‌کند.
این وضعیت سبب شده افراد، علاوه بر کار در صنعت یا بخش خدمات، دائماً به فکر گذران زندگی‌شان از راه‌های کمکی دیگر باشند. در حقیقت، مزدی که دریافت می‌کنند کفاف مخارج زندگی‌شان را نمی‌دهد و بنابراین، تمام تلاش خود را وقف کار اصلی خود نمی‌کنند.
از طرف دیگر، خود صنعت فولاد به‌عنوان صنعتی که بخش زیادی از مشاغل آن سخت است، جذابیت کمتری برای نسل جدید کارکنان دارد. کارکنان بالقوه که شاید در سال‌های گذشته به‌راحتی می‌توانستیم جذبشان کنیم، امروزه ترجیح می‌دهند در مشاغل دیجیتال‌پایه مانند بلاگری، ویدئوبلاگری، تریدری و مشاغلی از این دست فعالیت کنند یا به جای صنعت، در بخش خدمات مشغول شوند.
چالش بعدی در تأمین نیروی انسانی صنایع، مسئله مهاجرت است که از آن آگاه هستیم و می‌دانیم تأثیر خود را می‌گذارد. در حال حاضر، سن مهاجرت بالاتر رفته است. نیروهای تعلیم‌دیده مهاجرت می‌کنند و این بر کمبود نیروی کار ماهر و دارای انگیزه تأثیر می‌گذارد. انگیزه و علاقه به کار موضوع حساسی است.
هنگامی که نیاز به توسعه مهارت مطرح می‌شود، قطعاً تمام اینها کار ما را سخت‌تر می‌کند و باعث می‌شود که ما حتی بسیاری از مهارت‌های پایه را در مشاغلی که شاید خیلی هم سطح بالا محسوب نشوند، مجبور باشیم در خود صنعت تعلیم دهیم. در حقیقت، ما در بخش صنعت بهترین نیروهایی که در دسترس هستند را می‌آوریم، ولی آنها را باید خودمان آموزش دهیم. اینها به هر حال چالش‌های ما هستند.
چالش دیگر ما در صنعت فولاد، کار کردن با تکنولوژی‌های قدیمی‌تر است، در حالی که رقبای ما در دنیا از تکنولوژی‌های پیشرفته تری استفاده می‌کنند. یکی از ویژگی‌های تکنولوژی‌های قدیمی‌تر این است که کمتر انسان‌دوست هستند؛ یا به‌عبارت‌دیگر، تکنولوژی‌های جدیدتر انسان‌دوست‌تر هستند. مبحث سلامت افراد، علی‌القاعده و در بلندمدت، هم برند کارفرمایی صنعت فولاد را به‌شکل عمده تحت تأثیر قرار می‌دهد و هم باعث می‌شود هزینه‌هایی برای صاحبان این کسب‌وکارها ایجاد شود. چه هزینه‌ای بزرگ‌تر از اینکه ما افرادی را که به‌سختی جذب کرده‌ایم، ممکن است به‌راحتی از دست بدهیم.
بخش‌های منابع انسانی در شرکتهای تولید فولاد چگونه می‌توانند خود را با روندهای روزافزون تحول دیجیتال و اتوماسیون سازگار کنند و در عین حال انگیزه و مشارکت کارکنان را حفظ نمایند؟
ما باید بر موج تحول دیجیتال سوار شویم، اما مهم‌ترین مسئله این است که تحول دیجیتال را هم از دیدگاه یک مسئله فناورانه و هم یک مسئله انسانی بنگریم و به ابعاد مختلفی از جمله بعد تکنولوژیک در حوزه منابع انسانی بپردازیم. نخست، خدماتی که به کارکنان ارائه می‌شود باید به‌شکل الکترونیکی باشد. این در حقیقت بخش اولیه دیجیتالی سازی است. با این کار، تجربه بهتری برای افراد ایجاد می‌شود و سرعت ارائه خدمات رفاهی برای کارکنان بیشتر می‌شود.
سپس، تحول دیجیتال را از دیدگاه مهارت‌افزایی در بین رهبران صنعت فولاد و همین‌طور کارکنان این صنعت باید در دستور کار قرار داد. ما باید سواد تحول دیجیتال را هم در بین رهبران و هم در بین کارکنان بهبود دهیم و در کنار آن به این موضوع توجه کنیم که تحول دیجیتال حتماً با نگاه زیست‌بوم به کسب‌وکار یا همان نگاه اکوسیستمی به کسب‌وکار همراه است.
ما به‌عنوان متولیان صنعت فولاد باید تلاش کنیم در هر نقطه از خاک کشور عزیزمان که هستیم، اکوسیستم اطراف خود را توانمند کنیم. اکوسیستم بخش‌های مختلفی دارد که یک بخش آن حتماً ارائه‌دهندگان خدمات دیجیتال هستند، بخش دیگر دانشگاه‌ها و همچنین فعالان اجتماعی هستند. ما باید آگاهی‌بخشی در زیست‌بوم خود را مد نظر داشته باشیم. نیاز داریم که منابع انسانی خود را بهتر مدیریت کنیم.
استفاده بیشتر از امکانات رسانه‌ای که در اختیار داریم اهمیت دارد و نیز استفاده از راه‌های ارزانی که برای ارتباط وجود دارد. همچنین باید بتوانیم از مزایای تکنولوژی‌های نوین برای ایجاد اجتماع پیوسته یا کامیونیتی با همکاران خود و در سازمان خود استفاده کنیم. نباید آنها را به حال خودشان در موج فضای مجازی و حقیقی در ناآگاهی رها کنیم. استفاده از این راهکارها قطعاً منجر به این خواهد شد که هم هزینه‌های ما کمتر شود و هم کیفیت خدمات ما بهتر شود و نیز، برند ما بهبود پیدا کند.
بحث‌هایی مثل کار از راه دور هم در قسمت‌ها و بخش‌هایی از صنعت فولاد می‌تواند مورد توجه باشد، ولی به واسطه ذات عملیاتی بسیاری از مشاغل، شاید چالش‌هایی را هم برای ما به همراه داشته باشد. تحول دیجیتال می‌تواند در بهبود خیلی از فرایندهای ما مؤثر باشد. نکته اصلی این است که ما به هر حال باید به این تحول به‌شکل یک فرصت نگاه کنیم.
از ابزارهای مختلفی که در فضای دیجیتال فراهم است باید استفاده کنیم تا برخی مشاغل حوزه کاری ما که سخت و آسیب‌زا به انسان هستند، دیگر آسیب‌زا نباشند. بسیاری از این مشاغل می‌توانند با استفاده از اتوماسیون به ماشین سپرده شوند؛ می‌توان در وضعیت‌های سخت از ربات استفاده کرد. در بخش سلامت، می‌توان از انواع گجت‌هایی که در این زمینه ساخته شده است بهره برد. استفاده از IOT که به‌شدت گسترش پیدا کرده است، می‌تواند حتی در مدیریت منابع انسانی نیز به کار رود.
رفتار سازمانی نقشی حیاتی در بهره‌وری و نوآوری ایفا می‌کند. شرکتهای تولید فولاد چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند تا فرهنگی از همکاری، مسئولیت‌پذیری و نوآوری را در میان کارکنان خود تقویت کنند؟
بزرگ‌ترین شکل‌دهنده فرهنگ، مسئولیت‌پذیری و مشوق نوآوری، قطعاً رهبران هر سازمان هستند. بنابراین، ما باید در درجه اول تلاش کنیم با استفاده از دانش مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی، هم رهبران را به این نقش مهمی که دارند آگاه کنیم و هم آنها را توانمند سازیم. اما توانمندسازی رهبران وقتی مؤثر است که انتخاب آنان بر پایه شایسته‌گزینی شکل گرفته باشد. یعنی اگر در انتخاب رهبران درست عمل نکرده باشیم، بحث توانمندسازی تا حدود زیادی بی‌معنی و نشدنی است.
پس در درجه اول باید تلاش کنیم تا رهبرانی انتخاب کنیم که به همکاری، مسئولیت‌پذیری و نوآوری اعتقاد داشته باشند و برای رشد و مشارکت افراد و احترام گذاشتن به آنان ارزش قائل شوند. از این طریق، آنها می‌توانند با الگوسازی و پشتیبانی از فرایندهای توسعه و با طراحی‌هایی که می‌کنند، افراد را در همین مسیر قرار دهند.
بعد از انتخاب درست رهبران، ما باید توسعه رهبری را هم به‌شکل جدی و اثربخش مورد توجه قرار دهیم. لازم است سبک رهبری رهبران را به‌شکل دائمی بهبود دهیم تا از آن طریق جو سازمان و در نهایت فرهنگ سازمان بهبود یابد. نکته‌ای که در این بین مهم است، داشتن رهبرانی است که تناسب لازم را با صنعت فولاد داشته باشند. قاعدتاً وقتی از صنعت فولاد حرف می‌زنیم، باید رهبرانی داشته باشیم که بتوانند تلاطم‌های این صنعت را تحمل کنند و در همه شرایط، اصول را کنار نگذارند و در همین مسیر حرکت کنند.
بعد از توجه به نقش رهبران، قطعاً ما با استفاده از دانش رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی می‌توانیم فعالیت‌های مختلفی را انجام دهیم. امروزه تکنیک‌های بسیار نوینی برای انتخاب کارکنان شایسته مورد توجه قرار گرفته است که البته در تناسب با شرکتهای کوچک و بزرگ متفاوت هستند. در حوزه «نگهداشت» می‌توانیم فعالیت‌های مختلفی انجام دهیم و در حوزه «توسعه» نیز همین‌طور. در حقیقت، می‌توانیم کارکنان خود را خیلی بهتر مدیریت کنیم. قطعاً «فرهنگ» یکی از مهم‌ترین عناصر مدیریت ما خواهد بود. ضمن اینکه باید استراتژی‌های مناسب و هوشمند را از طریق تحلیل محیط و بازار به حوزه کاری خود وارد و از آنها استفاده کنیم.
بهترین استراتژی‌ها برای جذب استعداد در صنعت فولاد چیست، به‌ویژه با توجه به نیازهای منحصربه‌فرد این بخش و رقابت جهانی برای جذب نیروی کار ماهر؟
ابتدا باید ببینیم که در مورد کدام بخش از صنعت فولاد و کدام دسته از کارکنان صحبت می‌کنیم. در بخش‌های مختلف کارکنان فولاد، قطعاً بحث‌ها متفاوت است. همچنین در بخش‌های مختلف خود صنعت فولاد، استراتژی‌ها می‌توانند متفاوت باشند.
جذب استعداد از طریق روش‌هایی که می‌شناسیم و به هر حال روش‌های علمی هستند انجام می‌شود؛ آزمون، مصاحبه و استفاده از کانون های ارزیابی از جمله این روش‌ها هستند. امروزه توجه به زیرساخت‌های تکنولوژیک و دیجیتال می‌تواند به ما در این زمینه کمک کند. ما بازارهای آنلاین نیروی کار را در اختیار داریم. برای مثال، می‌توانیم از لینکدین و برنامه‌های مشابه داخلی و خارجی، استفاده کنیم. مثلا Indeed و LinkedIn زیرساخت‌های عمده‌ای را در جهان ایجاد کرده‌اند و من فکر می‌کنم می‌توانیم روی این امکانات هم برای تأمین نیرو در بسیاری از مشاغل حساب کنیم و هم دامنه‌ای گسترده از افراد را جذب کنیم. ضمن اینکه با استفاده از این روش می‌توانیم هزینه‌های خود را کاهش دهیم.
برای این منظور، مشخص کردن مشاغل استاندارد در بخش‌های مختلف صنعت فولاد می‌تواند وضعیت را برای افرادی که به‌صورت بالقوه آمادگی پیوستن به این صنعت را دارند روشن کند و امکان جذب آنها به صنعت فولاد بیشتر شود. چنین فرایندهایی شاید بتواند به ما کمک کند که این افراد را بهتر و آسان‌تر پیدا کنیم. قاعدتاً شایستگی‌های لازم برای احراز مشاغل استاندارد را می‌توان به‌شکل استاندارد مشخص کرد. توانمندی‌های لازم به‌صورت استاندارد مشخص است و مهارت‌ها نیز به‌شکل استاندارد مشخص است؛ بنابراین، فرد مناسب برای شغل مناسب با بیشترین احتمال موفقیت انتخاب می‌شود.
توانمندی، مهارت، دانش، استعداد و بسیاری دیگر از مضامین همپوشانی دارند و با رویکرد علمی می‌توان خصوصیت‌های لازم را به‌صورت انتزاعی‌تر مشخص کرد. ما می‌توانیم از نسل جدید که به استفاده از این زیرساخت‌ها علاقه زیادی دارند، کمک بگیریم.
اما در حوزه کارها و مشاغلی که هنوز در سطح حضور در برنامه‌هایی مثل لینکدین نیستند، مثلا مشاغل کارگری، می‌توانیم به ایجاد زیرساخت‌های دیگری بپردازیم. هم‌اکنون نیز تلاش‌هایی در این زمینه شده و در کشور قابل مشاهده است. زیرساخت‌هایی برای جذب نیروی کار ساده وجود دارد و فرد می‌تواند آگهی شغلی مرتبط با خود را پیدا کرده و از آن طریق با کارفرما مرتبط شود. اگر از دید کلان نگاه کنیم، در این زمینه هم می‌توانیم این کمبود را به شکلی برطرف کنیم و پوشش دهیم.
در کنار این مبحث، کار روی شهرت و برند کارفرمایی هم می‌تواند یک موضوع مهم باشد. کار کردن روی «یک بسته ارزش پیشنهادی به متقاضیان کار» و اطلاع‌رسانی آن به متقاضیانی که بالقوه آمادگی پیوستن به ما را دارند، می‌تواند استراتژی بسیار مؤثری در جذب استعدادها باشد.
در مورد آنچه گفته شد، نیاز به توضیح مهمی وجود دارد به این شرح که ما هم‌اکنون شاهد هستیم که طراحی مشاغل در بسیاری از شرکتهای فولادی به‌درستی انجام نشده است. بسیاری از آنها مشاغل خود را فقط در سطح عمومی طراحی کرده‌اند. بدون شک، پرداختن به ساختار مشاغل سازمان و طراحی آن به‌شکل اصولی می‌تواند در جذب استعداد ثمربخش باشد. پس از جذب استعداد، گام مهم‌تر بعدی نگهداری و به عبارتی «نگهداشت استعداد» است. توجه به سیستم‌های مدیریت عملکرد و سیستم‌های انگیزشی درست و مناسب هم قطعاً به‌عنوان یک مکمل می‌تواند به ما کمک کند تا استعدادها را بهتر نگه داریم.
با توجه به اینکه صنعت فولاد بسیار رقابتی است و اغلب با فشارهای اقتصادی روبه‌روست، رهبران منابع انسانی چگونه می‌توانند تعادلی میان کارایی هزینه و حفظ رضایت و روحیه بالای کارکنان برقرار کنند؟
نکته اساسی این است که وقتی ما کار سخت را داریم، مجبوریم مزایایی برای انجام آن فراهم کنیم تا افراد با ما بمانند. در اینجا، دانش منابع انسانی به ما می‌گوید که صرفاً با پرداخت بیشتر به افراد نمی‌توان ماندن آنان را تضمین کرد. اگر ما می‌خواهیم افراد بمانند و برای ما کار کنند، باید مبلغی فراتر از آن چیزی که اکنون تحت عنوان حداقل دستمزد توسط قانون کار تعیین شده است، پرداخت کنیم.
اگر دنبال این هستیم که انسان‌ها برای ما کار کنند، با توجه به اینکه می‌دانیم سرکوب دستمزد اتفاق افتاده و دستمزد متناسب با تورم رشد نکرده است، ناچاریم به مشکلات معیشتی کارکنان توجه کنیم. این نکته مهمی است، ولی نکته مهم‌تر این است که ما بتوانیم بسته ارزش پیشنهادی به کارکنان خود را متناسب با هر سازمانی طراحی کنیم که این قطعاً فقط شامل حقوق و مزایا نخواهد بود.
این مفهوم در سازمان‌های پیشرفته تحت عنوان ارزش پیشنهادی کارکنان (EVP) امتیازهایی هستند که کارفرما برای ایجاد جاذبه بیشتر به کارکنان خود می‌دهد. این امتیازها صرفاً مالی نیست. برای مثال، اینکه محیط شرکت شما چقدر جذاب است، چقدر جو خوبی در آن وجود دارد، چقدر صداقت و شفافیت در آن حاکم است و تا چه اندازه حافظ و دوستدار محیط زیست است، می‌تواند جاذبه‌های مؤثری برای حفظ کارکنان داشته باشد.
در همین ردیف، می‌توانیم به این اشاره کنیم که در یک سازمان، کارکنان چقدر روابط خوبی دارند، برخورد رهبران با کارکنان چگونه است و فضای رشد و توسعه تا چه اندازه وجود دارد. تمام این عوامل می‌توانند به‌عنوان مزیت رقابتی در جلب و نگهداری کارکنان ایفای نقش کنند. این در حالی است که ممکن است افزایش حقوق خیلی هم بالاتر از رقبا نباشد. با پرداخت درصدی حداکثر هفت یا هشت درصد بیشتر از رقبا، افراد بیشتری در سازمان می‌مانند.
باید به این نکته هم اشاره کرد که هزینه نیروی کار در کشور ما خیلی کمتر از رقبای خارجی است. مقایسه بین حداقل دستمزد در کشور ما و کشورهای منطقه و جهان نشان می‌دهد که ما فضای زیادی داریم و با در نظر گرفتن تمام هزینه‌هایی که صنعت ما دارد، اتفاقاً هزینه‌های نیروی انسانی جزو مزیت رقابتی در کشور ما محسوب می‌شود و از این نظر دغدغه زیادی نداریم.
با وجود این، نباید فقط به جنبه هزینه‌ای نیروی انسانی توجه کرد. فراهم‌سازی امکان رشد و توسعه، به همراه توجه به اشتیاق و دلبستگی‌ه منابع انسانی، می‌تواند در مجموع کیفیت زندگی بالاتری برای آنان رقم بزند و نکته بسیار مهم اینکه آنها از کارشان لذت ببرند.
اگر احتمالاً در بلندمدت تعداد افراد کمتری داشته باشیم، ممکن است به جای ده نفر، با هفت نفر آدم باانگیزه بتوانیم کارمان را اداره کنیم و در نهایت هم کمتر از هزینه حقوق آن ده نفر به مجموع این هفت نفر پرداخت کنیم. ضمن اینکه کیفیت کار و بهره‌وری هم به مراتب بالاتر می‌رود.
در پایان باید به این جنبه نیز توجه کنیم که اگرچه هزینه نیروی کار در کشور ما پایین‌تر است، ولی نباید منجر به این شود که نسبت به رقبای خود تعداد نیروی زیادی داشته باشیم. در بسیاری از شرکتهای بزرگ در ایران، دو تا سه برابر نسبت به رقبای خارجی نیروی کار وجود دارد. به هر حال، وقتی تعداد افراد زیاد باشد، قاعدتاً اوقات خالی پیدا می‌کنند و تبعات منفی برای سازمان ایجاد می‌شود. این مباحث جزئیات زیادی دارد که امیدوارم فعالان بخش صنعت به آن توجه کنند.
جناب آقای دکتر محمد حسینی، از وقتی که به ما اختصاص دادید سپاسگزاریم.
گزیده جهان فولاد
